Was bedeutet MBO?
MBO steht für "Management by Objectives" (zu deutsch: Management durch Zielvereinbarungen). Es handelt sich um eine Managementmethode, die in den 1950er Jahren von Peter F. Drucker entwickelt wurde und darauf abzielt, die Ziele eines Unternehmens in den Mittelpunkt der Führungsarbeit zu stellen. Die Kernidee dabei ist, dass die Ziele eines Unternehmens an die einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte weitergegeben werden. Ziele bewirken dabei signifikante Leistungssteigerungen (im Vergleich zu „Versuche Dein Bestes“) aus den folgenden Gründen:
Indem man ein Ziel setzt, schafft man eine klare Vorstellung von dem, was erreicht werden soll. Dies hilft, Ablenkungen zu vermeiden und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Ein Ziel zu haben setzt Motivation frei. Menschen sind eher bereit, die notwendigen Anstrengungen zu unternehmen, um das Ziel zu erreichen.
Wenn wir ein Ziel setzen, können wir unseren Fortschritt auf dem Weg zu diesem Ziel messen und überwachen. Das Ziel wirkt wie ein Anker in in der Zukunft und Transparenz auf dem Weg zur Zielerreichung wirkt motivationssteigernd, gibt aber auch hilfreiches Feedback darüber, wie man sich noch entwickeln und verbessern kann. Menschen arbeiten dadurch nicht nur härter, sondern werden auch produktiver.
Insgesamt können Ziele also dazu beitragen, zu fokussieren, zu motivieren und Fortschritt zu messen – alles Faktoren, welche die Leistung steigern können.
Was sind SMARTE Ziele bei MBO?
Bei SMART handelt es sich um ein Akronym, die einzelnen Buchstaben stehen in diesem Fall als Anfangsbuchstaben für verschiedene Adjektive. Deren ursprüngliche Bedeutung, welche erstmals in einem Artikel von George Doran niedergelegt wurden, einem Direktor für Unternehmensplanung eines Energieunternehmens aus den USA. Die Aussagen sind dabei wissenschaftlich untermauert, insbesondere durch die Erkenntnisse aus der Goal-Setting-Theory.
- S – Specific (Spezifisch)
Das Ziel sollte klar und spezifisch formuliert werden.
Das Ziel sollte messbar sein, so dass man den Zielerreichungsgrad quantifizieren kann.
- A – Assignable (Zugeordnet)
Das Ziel sollte in der eindeutigen Verantwortung eines Mitarbeiters liegen. Wird die Verantwortung allen Mitarbeitenden (beispielsweise in Form von Teamzielen) übertragen, wird dieses Kriterium verletzt.
- R – Realistic (Erreichbar)
Das Ziel sollte erreichbar sein. Aktuellere Forschung seit den 90er Jahren bestätigt, dass ambitionierte und erreichbare Ziele die größtmögliche Leistungswirkung aufweisen.
- T – Time-related (Zeitgebunden)
Das Ziel sollte einen klaren Zeitrahmen haben, in dem es erreicht werden soll.
Die Buchstaben wurden seitdem – wissentlich oder unwissentlich – immer wieder durch andere Adjektive ersetzt. So findet man häufig für A „Achievable“, „Ambitious“ oder „Accepted“ oder für R „Reasonable“ oder „Relevant“. Nachhaltigkeitskonzepte erweitern SMART um SMARTER, wobei E dann für „Ecological“ und R für „Resourced“ steht.
Wie viele Ziele sollte man einem Mitarbeiter setzen?
Die Anzahl der Ziele, die einem Mitarbeiter gesetzt werden sollten, hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der Komplexität der Aufgabe oder der Dauer des Zeitraums, für den die Ziele festgelegt werden. Je komplexer die Aufgabe und desto kürzer der Zeitraum, desto weniger Ziele sollten gesetzt werden. In der Praxis wird die maximale Anzahl an Zielen durch zwei Erkenntnisse eingegrenzt:
- Erkenntnisse aus der Psychologie legen nahe, dass Menschen in ihrem Kurzzeitgedächtnis nicht mehr als zwischen fünf und neun verschiedene Objekte verarbeiten können („magic number seven“). Diese Hypothese wurde erstmals von dem Psychologen George A. Miller 1956 beschrieben. Miller stellte fest, dass die meisten Menschen in der Lage sind, sich etwa sieben Dinge zu merken, wie zum Beispiel sieben einzelne Wörter oder sieben Ziffern. Er schlug vor, dass diese Zahl aufgrund der begrenzten Kapazität des menschlichen Kurzzeitgedächtnisses als eine Art magische Zahl angesehen werden kann. Entsprechend bildet diese Theorie eine erste Richtgröße.
- Grundlegende ökonomische Überlegungen legen nahe, dass die Aufteilung eines festen Inputfaktors wie Zeit auf viele Ziele dazu führt, dass jedes einzelne Ziel weniger intensiv verfolgt werden kann. Entsprechend sollten nicht zu viele Ziele gesetzt werden, um einen gewissen Fokus zu wahren. In der Praxis haben sich hier bis zu fünf Ziele (eher weniger) bewährt, so dass jedes Ziel im Durchschitt immer noch 20% der Aufmerksamkeit erhält.
Es ist nicht überraschend, dass das Konzept Objektives and Key Results (OKR) zwischen drei und fünf Zielgrößen als Best Practice propagiert. Auch im MBO Konzept (Management by Objectives) gilt diese Richtgröße als erfolgsversprechend.
Was wird an MBO kritisiert?
Die grundsätzliche Idee, dass klare Ziele und deren regelmäßige Überprüfung zur Verbesserung der Leistung beitragen, ist nach wie vor relevant und wird von vielen Unternehmen angewendet. Diese Erkenntnis ist mittlerweile auch wissenschaftlich eindeutig belegt.
Allerdings gibt es auch einige Kritikpunkte an der Methode MBO. Insbesondere Vertreter des Beyond Budgeting Konzeptes bemängeln den planwirtschaftlichen, hierarchischen Charakter von MBO:
- Rigide: Ziele werden einmal festlegt und werden gar nicht oder nur unter hohem Aufwand innerhalb des Betrachtungszeitraums geändert. Dies führt dazu, dass die ursprünglich gesetzten Ziele nicht mehr zur Realität in einem dynamischen Unternehmensumfeld passen.
- Hierarchisch: Durch top-down Zielsetzungsprozesse und ein laufendes Reporting der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte wird kritisiert, dass eine vertrauensbasierte Zusammenarbeit untergraben und Kreativität und Freiraum für eigene Ideen eingeschränkt wird. Hierbei man allerdings berücksichtigt werden, dass diese Betrachtung einer Frage der Alternativen ist: eine Bewertung von Mitarbeitern am Ergebnis, d.h. einer Zielerreichung, kann auch als motivierend wahrgenommen werden, da der Weg zur Zielerreichung freigestellt ist und eben keine Kontrolle von Prozessen oder Aktivitäten erfolgt.
- Politisch: Gerade bei der Festlegung von Zielen und einer starken Verbindung zwischen Zielerreichung und Belohnung kommt es zu politischem, eigennützigem Verhalten. Ziele werden „heruntergehandelt“, Kostenbudgets werden „hochgehandelt“ und Diskussionen sind weniger an der Sache, als an persönlichen Interessen orientiert. Die so festgelegten Ziele können ihre Leistungspotenzial gar nicht oder nur unzureichend entfalten.
- Kostspielig: Die Festlegung der Ziele erfordert sehr viel Zeit und Mitarbeit von allen Beteiligten, vor allem dann, wenn Ziele nicht top-down festgelegt werden. Diese Zeit fehlt im Tagesgeschäft und für die eigentlich produktiven Aktivitäten.
Ausgehend von diesen Kritikpunkten wurde das MBO Konzept weiterentwickelt. Hierbei ist zwischen Konzepten und Ideen zu unterscheiden, welche das Konzept abschaffen und durch alternative Modelle ersetzen möchten und Ansätzen, welche das Konzept im Kontext moderner Arbeitsbedingungen weiterentwickeln möchten. Ein bekanntes Beispiel für ein alternatives Konzept wäre Beyond Budgeting, ein Konzept für eine Weiterentwicklung ist das OKR Konzept.
Worin unterscheiden sich die Konzepte OKR und MBO?
OKR (Objectives and Key Results) und MBO (Management by Objectives) sind zwei Methoden zur Zielsetzung und Leistungsmessung in Unternehmen, die sich in einigen wichtigen Aspekten unterscheiden
- Ausrichtung: OKR ist in der Regel stärker auf die Ausrichtung von Teams ausgerichtet, während MBO eher auf individuelle Zielsetzung und Leistung fokussiert ist.
- Dynamik: OKR werden oft flexibler aufgesetzt und öfter angepasst. Die Arbeitsperiode im OKR Konzept ist oftmals das Quartal, bei MBO das Geschäftsjahr. Entsprechend sind Ziele im MBO Konzept oftmals starrer und rigider. Allerdings ist dies eher eine empirische Feststellung. Das OKR Konzept wird in manchen Unternehmen auch über längere Zeiträume eingesetzt und individuelle Zielvereinbarungen im MBO Konzept können unterjährig angepasst werden oder für kürzere Zeiträume wie Quartale oder Halbjahre vereinbart werden.
- Messbarkeit: Durch Key Results als zentraler Bestandteil des Konzeptes setzt OKR auf messbare Ergebnisse. MBOs können auch qualitativer Natur sein. Das Konzept SMART empfiehlt für jedes Zielsystem, lediglich quantifizierbare Ziele aufzunehmen.
- Partizipation: OKR betont die Einbeziehung derjenigen, für die Ziele gesetzt werden, um Engagement und Motivation zu erhöhen. Im MBO Konzept sind sämtliche Ausprägungen denkbar: ein hierarchisch angelegtes top-down Prinzip, bei dem Ziele durch die Führungskraft gesetzt werden, ein bottom-up Prinzip, bei dem die Mitarbeiter eigene Ziele festlegen oder das sogenannte Gegenstromverfahren, bei dem ein Abgleich von top-down und bottom-up erfolgt, oftmals mit der finalen Entscheidung der Geschäftsführung.
- Incentives: OKR verzichtet auf eine Kopplung von Zielerreichung und klassischen, extrinsischen Anreizen wie Gehalt, Boni oder Beförderungen. Motivation in diesem Konzept ist vor allem intrinsisch. MBO hingegen sieht monetäre und nicht-monetäre Anreize zur Zielrichtung als wesentlichen Motivationstreiber.
Nutzen Unternehmen MBO und warum?
Trotz aller Kritik an individuellen Zielvereinbarungen gibt es nur wenige Unternehmen, die das MBO Konzept gar nicht einsetzen. Dies hat folgende Gründe
- Ziele funktionieren. Es gibt wenig wirkungsvollere Führungskonzepte – trotz ihrer Schwächen und Unzulänglichkeiten. Ziele funktionieren nicht nur als Motivationsinstrument, sondern auch als mächtiges Kommunikationsinstrument, um alle Mitarbeiter einer Organisation auf eine gemeinsame Vision hin auszurichten.
- Ziele koordinieren. Individuelle Zielvereinbarungen lassen sich gut abstimmen mit weiteren Planungs- und Richtgrößen in Organisationen, beispielsweise mit Budgets im Rahmen der Budgetierung oder mit Guidance für Kapitalgeber wie Banken oder Kapitalmärkte.
- Ziele informieren. Ein Fokus auf Zielabweichungen erlaubt es, Ressourcen und Aufmerksamkeit nur dorthin zu lenken, wo es nicht wie geplant läuft. Trotz hoher Dynamik und unvorhergesehener Ereignisse sind dies niemals alle Bereiche – Ziele erlauben dadurch im Tagesgeschäft ein „Management by Exception“, also eine Fokussierung auf die kritischen Fehlentwicklungen in der Organisation.
- Ziele bilden. Zielabweichungen erlauben es zu verstehen, welche Maßnahmen in welchem Umfang zum Erfolg beigetragen haben. Aus Erfolgen und Fehlern wird gelernt und Erfolgsfaktoren in der täglichen Arbeit werden aufgedeckt.
Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass fast sämtliche Unternehmen und Organisationen MBO in engerem und Ziele in weiterem Sinne einsetzen.
