Objectives and Key Results (OKR)

Was ist OKR?

OKR steht für Objectives and Key Results und stellt eine spezielle Ausprägung eines Zielsystems dar. Hierbei werden Ziele qualitativ formuliert und deren Erreichung über Kennzahlen gemessen. Als Zielsystem kann OKR in sieben Prinzipien heruntergebrochen werden. Diese Prinzipien unterscheiden das Konzept von klassischen Zielsystemen wie MBO ( Management by Objectives):

• Transparenz: Eine zentrale Eigenschaft von OKR ist die vollkommene Transparenz aller Ziele (Objectives) und Zielfortschritte (Key Results) über die gesamte Organisation hinweg. Hierdurch soll Zusammenarbeit und Kooperation in der Organisation ermöglicht werden.
• Anspruchsniveau: OKRs sind schwierig oder sogar fast unmöglich zu erreichen. Die Idee dahinter ist es, Mitarbeitende zu enormen Leistungsanstrengungen zu bewegen, auf die OKRs zu fokussieren und Kreativität freizusetzen.
• Entlohnung: Im deutlichen Gegensatz zu traditionellen Zielsystemen sieht OKR vor, die Erreichung der Ziele nicht zu belohnen. Die Mitarbeitenden sollen aus Eigenmotivation und zum Wohle des Unternehmens bzw. Teams agieren. Inwieweit dies in der Praxis umsetzbar ist, bleibt offen.
• Beteiligung: Im OKR Konzept sollen Ziele – zumindest teilweise – von Mitarbeitenden selbst gesetzt werden. In der Regel werden diese dann mit den jeweiligen Vorgesetzten abgestimmt. Teilweise werden Objectives top-down vorgegeben und die Mitarbeitenden entwickeln die zugehörigen Key Results.
• Zeithorizont: OKR orientiert sich grundsätzlich an quartalsweisen Zyklen, schließt jedoch zusätzliche, längere Zeiträume nicht aus. Die kurzen Zielsetzungszeiträume erlauben eine schnelle Anpassung der Ziele an Veränderungen. Klassische Zielsysteme wie Management by Objectives arbeiten typischerweise mit längeren Zeiträumen von einem Jahr und mehr.
• Organisationseinheit: Obwohl OKRs unabhängig von der zugrundeliegenden Organisationseinheit sind, werden diese oft auf einer Teamebene gesetzt. Wichtig ist, dass die Einheit wesentlichen Einfluss auf die Erreichung des Zieles ausüben kann. Genauso wie beim Konzept des Management by Objectives, können OKRs aber auch auf individueller Ebene gesetzt werden.
• Anzahl an OKRs: In Einklang mit der Empfehlung, welche auch für klassische Zielsetzungssysteme gilt, sieht das OKR Konzept vor, nicht mehr als drei bis fünf Objectives für jede Organisationseinheit zu setzen. Diesen Objectives sind jeweils ein bis fünf Key Results zugeordnet, wobei diese Zahl je nach Konzeptvorschlag variiert.

‍

Wie formuliert man gute OKRs?

Objectives und Key Results bestehen – wie der Name sagt – aus zwei Bestandteilen:

• Objectives in Form qualitativer Ziele: Ein Objective gibt Antwort auf die Kernfrage: „Wo wollen wir hin? Es stellt ein prägnant formuliertes, qualitatives Ziel, dar, welches eine Organisation in eine gewünschte Richtung bewegen soll.
• Key Results in Form quantitativer Messgrößen: Ein Key Results gibt Antwort auf die Frage „Wann haben wir unser Ziel erreicht?“. Ein Key Result misst den Fortschritt eines Objective.

Ein gutes Objective ist inspirierend, hat hohe Priorität für die Organisation, ist einfach und verständlich, spezifisch und schafft einen Mehrwert für einen zentralen Stakeholder (typischerweise für Kunden). Wichtig: es ist in der gegebenen Zeit auch zu erreichen. Eine einfache Formulierungshilfe für ein Objective lautet wie folgt:

Wir + [Verb] + [Was wir erreichen wollen] + um/so dass/damit [Mehrwert beschreiben]

Beispiel: „Wir wollen die Reaktionszeit auf Kundenanfragen erhöhen, um die Kundenzufriedenheit zu steigern.“

Ein gutes Key Result misst das zugehörige Objective und ist daher immer quantitativ. Es beeinflusst das Verhalten von Kunden oder Mitarbeitern in gewünschter Art und Weise, ist kurz und spezifisch und macht so Fortschritt sichtbar. Wir empfehlen mehr als einen und weniger als sechs Key Results. Eine einfache Formulierungshilfe für ein Key Result lautet wie folgt:

[Was wir messen / tracken] von [Startwert] auf [Zielwert] + Verb

Beispiel: „Lösungsdauer für Kundentickets von 36 auf 12 Stunden senken.“

‍

Wie hängen OKR und Scrum zusammen?

OKR (Objectives and Key Results) und agile Methoden wie Scrum oder Kanban fördern die schnelle Anpassung an sich ändernde Anforderungen und die kontinuierliche Verbesserung durch regelmäßiges Feedback und transparente Kommunikation. Während Methoden wie Scrum oder Kanban Vorgehensweisen für agiles Arbeiten beschreiben, liefert OKR eine Steuerungsmethode, um diese Methoden in Organisationen zu implementieren und diese mit der Vision und den strategischen Zielen eines Unternehmens zu verzahnen.

Scrum ist ein agiles Framework für Software-Entwicklung und Projektmanagement, das darauf abzielt, schnell auf Änderungen zu reagieren und insbesondere die Kundenperspektive zu berücksichtigen. Es wurde in den 1990er Jahren entwickelt und anfänglich vor allem in der Softwareentwicklung eingesetzt. Die Abläufe und Rollenmodelle sind hierbei nicht – wie manchmal unterstellt – flexibel und improvisiert – sondern sehr klar festgelegt:

• Der Product Owner ist für die Definition und Priorisierung der Produktanforderungen verantwortlich. Der Scrum Master unterstützt das Team dabei, die Scrum-Prinzipien und -Prozesse einzuhalten und umzusetzen. Das Entwicklungsteam, oftmals cross-funktional besetzt, ist für die Umsetzung der Anforderungen verantwortlich.
• Im Scrum Modell gibt es desweiteren verschiedene Instrumente (auch Artefakte). Der sogenannte Product Backlog ist eine Liste von Anforderungen, die das Produktteam priorisiert hat. Der Sprint Backlog ist eine Liste von Anforderungen, die das Entwicklungsteam während eines Sprints, d.h. eines Durchlaufes, umsetzen wird. Das Inkrement ist das Ergebnis eines Sprints, welches eine (ggf. nur inkrementelle) Verbesserung des Produkts darstellt.
• Das Sprint Planning ist ein Meeting, bei dem das Entwicklungsteam den Umfang des nächsten Sprints definiert. Der Daily (oder Weekly) Scrum ist ein kurzes, tägliches oder wöchentliches Treffen, bei dem das Entwicklungsteam den Fortschritt bespricht. Im Sprint Review wird das Ergebnis eines Sprints präsentiert, während die Sprint Retrospective dazu dient, die durchgeführten Prozesse und Praktiken zu reflektieren, zu lernen und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Jeder dieser Schritte kann mit einer Diskussion der OKRs (passen diese noch?) und der Key Results (wo stehen wir heute?) ergänzt werden.

Die Steuerungsmethode OKR passt insofern sehr gut zum SCRUM Rahmenwerk, als dass kürzere Betrachtungszeiträume fokussiert werden und über Transparenz interdisziplinäre Zusammenarbeit fokussiert wird. Der Scrum Master kann auch die doppelte Rolle eines OKR Masters einnehmen, welcher die Erarbeitung von Objectives und Key Results moderiert und fachlich begleitet.

‍

Wie hängen OKR und Kanban zusammen?

Die Kanban Methode wurde ursprünglich 1947 von Taiichi Ōno in der japanischen Toyota Motor Corporation entwickelt. Ursprünglich ging es darum, dezentral, d.h. am Verbrauchsort, Materialbestellung anzustoßen, wenn diese wirklich benötigt werden. Als Vergleich wird oftmals ein Supermarkt angeführt, bei dem Regale dann aufgefüllt werden, wenn diese (fast) vom Kunden geleert worden sind. Diese Methode der Dezentralität wurde später von Software-Entwicklungsteams adaptiert und die wesentlichen Elemente einer Kanban Steuerung aus der Lagerhaltung überführt:

• Sichtbarkeit: Die Kernidee von Kanban ist es, den Arbeitsablauf sichtbar zu machen. Über Kanban-Bords, Kanban-Karten, Kanban-Behälter, Kanban-Karten und weitere Elemente werden Engpässe visualisiert und Arbeitsschritte transparent gemacht. Beispielsweise können Arbeitselemente an einem Bord verschoben werden, um den Fortschritt der Arbeit zu verfolgen.
• Regeltreue: Kanban verlangt die Einhaltung klarer Regeln. So müssen die Beschriftungselemente überall identisch sein und konstant berichtet werden (beispielsweise Mengendaten, Qualitätsinformationen, Durchlaufzeiten). Ressourcen dürfen nicht zu früh, aber auch nicht zu spät angefordert werden. Es gibt eine strikte Qualitätsprüfung und die Anzahl der Elemente wie Kanban-Karten oder Bords wird nach der Maxime „soviel wie nötig, so wenig wie möglich“ gewählt.

Das Kanban Modell außerhalb von Produktionssystemen unterstützt Teams, unabhängig von ihrem inhaltlichen Schwerpunkt dabei, sich auf den aktuellen Arbeitsablauf zu konzentrieren und das Wesentliche zu konzentrieren, um Engpässe und Überlastung zu reduzieren. Engpässe und überschüssige Kapazität werden frühzeitig erkannt und umgangen. Dadurch – so die Idee – steigt die Effizienz der Teamarbeit.

Das Kanban Konzept lässt sowohl mit OKR, als auch mit MBO vereinbaren, da beide Ansätze einen hohen Grad an Dezentralität und Selbstverantwortung im Rahmen von klaren Regeln und Grenzen erlauben. Ziele im Kanban-Konzept erlauben es, Prioritäten zu setzen und einen messbaren Zielerreichungsgrad (bei OKR: Key Results) in ein Kanban-Bord zu integrieren.

‍

Warum sollte man bei OKR mit einer digitalen Lösung arbeiten?

OKR setzt einige Grundprinzipien voraus, um sinnvoll mit agilen Methoden kombiniert werden zu können. So sollten Objectives und vor allem zugehörige Key Results…

• ...in Echtzeit vorliegen: Fortschritte in der Zielerreichung, Anpassungen der Ziele, wenn diese zu einfach oder unerreichbar werden oder ein Blick nach vorne, ob und wann die Zielerreichung in Zukunft gefährdet oder fast sicher ist, müssen schnell kommunizierbar und allen Beteiligten zugänglich sein.
• ...transparent sein: Interdisziplinäre Teamarbeit mit Fokus auf kurzfristigen Ergebnissen und hoher Wertschöpfung benötigt zeitnahe Koordination und Transparenz, idealerweise auch über Zeitzonen, Abteilungen und verschiedene Standorte hinweg. Benötigt wird also maximale Transparenz innerhalb des Teams und – je nach Unternehmenskultur – eingeschränkte Transparenz über Teams hinweg.
• ...fokussiert sein: OKRs sollen kommunizieren, koordinieren, motivieren und nicht der Dokumentation bereits geleisteter Arbeit dienen. Entsprechend sollte der eigene Arbeitsbereich schlank, fokussiert und personalisiert sein – bei maximaler Transparenz darüber, inwiefern die eigenen Ziele mit denen der anderen Teams und Mitarbeitenden im Unternehmen zusammenhängen.
• ...Dynamik abbilden: eine hohe Dynamik in der Unternehmensplanung verlangt auch differenzierte Betrachtungszeiträume für verschiedene Vorhaben. Einige Ziele können monatlich oder sogar nur wöchentlich ausgerichtet sein, andere verlangen gegebenenfalls einen mehrjährigen Horizont. Entsprechend muss sich eine agile Unternehmenssteuerung von der klassischen jährlichen Planungs- und Budgetierungsperiode differenziert lösen können.

Diese Prinzipien sind nur mit einer digitalen Lösung umsetzbar, welche Echtzeitzugriff erlaubt, Transparenz gewährleistet und über Filter und Dashboards die individuelle Perspektive mit der einer gesamten Organisation vereinbart.

‍

Weitere Ressourcen

John Doerr (2018) : Measure What Matters

Paul R. Niven, Ben Lamorte (2016) : Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs

‍