Mal wieder haben Ihre Mitarbeitenden ihre Ziele massiv verfehlt. Und nun? In der Zusammenarbeit mit Unternehmen stelle ich oft zwei verschiedene Reaktionen fest: entweder wird dieser Zustand einfach nicht weiter beachtet und „achselzuckend“ zur Kenntnis genommen. Das derzeitige Tagesgeschäft ist stressig genug und was soll man auch tun – das letzte Geschäftsjahr ist ja mittlerweile lange her und vorbei. Oder man versucht sich tatsächlich an einer Aufarbeitung, bei der die Ursachen schnell gefunden sind: der Markt hat sich eben anders entwickelt, die Rohstoffpreise sind rasant gestiegen, Mitarbeiter waren zu oft krank, der Nachbarbereich hat seine Versprechen in der Zusammenarbeit nicht vollständig eingehalten und ohnehin hat man sich in einem schwierigen Umfeld ja noch achtbar geschlagen. Und eigentlich waren rückwirkend die Ziele sowieso zu anspruchsvoll gesetzt.
Diese Reaktionen sind menschlich und sind oftmals ein Mix aus bewußtem und unbewußtem Verhalten. Zum einen läuft man als Gefahr, bei einer schonungslosen Aufarbeitung der Ursachen verantwortlich gemacht zu werden, mit entsprechenden negativen Konsequenzen für die weitere Karriere. Zum anderen sehen wir selbst die Dinge unbewußt oftmals anders, selbst wenn wir einen Blick zurück wagen. Die Attributionstheorie liefert eine Erklärung für unser Verhalten. Menschen neigen dazu, Erfolge sich selbst und Mißerfolge anderen oder der Umwelt zuzuschreiben. Entsprechend suchen für Gründe außerhalb unseres persönlichen Einflußbereiches für Mißerfolg oder gewichten deren Bedeutung deutlich höher, als dies der Realität entspricht. Die Konsequenzen – ob bewußtes oder unbewußtes Verhalten – sind identisch: die Ursachen für die verpasste Zielerreichung werden nicht konsequent aufgearbeitet. Dies ist insofern problematisch, als dass sich dadurch auch keine Lernerfolge einstellen können.
Wie könnte eine derartige Aufarbeitung aussehen? Eine gute Führungskraft versucht im Gespräch mit den Mitarbeitenden Abweichungen vom Ziel in unternehmensexterne und unternehmensinterne Ursachen zu zerlegen, um Fehler nicht zu wiederholen und bei Problemen rechtzeitig und genau gegenzusteuern.
Unternehmensexterne Ursachen liegen im Verhalten von Akteuren außerhalb des Unternehmens oder in Umwelteinflüssen. Hierzu zählen das Verhalten von Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern genauso wie die allgemeine Konjunktur. Die Tatsache, dass externe Einflüsse eine Rolle spielen bedeutet dabei nicht, dass man diesen Einflüssen vollständig ausgeliefert ist. Steigende Rohstoffpreise, Preissenkungen der Wettbewerber oder veränderte Ansprüche der Kunden lassen sich zwar oftmals nicht beeinflussen, deren Auswirkungen aber über langfristige Verträge, gefestigte Kundenbeziehungen oder eigene Produktinnovationen entsprechend abmildern.
Unternehmensinterne Ursachen sind ebenfalls vielfältig. Hierbei ist zunächst zu trennen, ob bei der ursprünglichen Zielsetzung Fehler gemacht wurden. Waren die Ziele von Anfang an zu leicht oder zu schwer gesetzt? Um dies herauszufinden, bietet sich ein Vergleich über die letzten Jahre an (wurden Ziele laufend verfehlt – auch unter deutlich einfacheren Bedingungen?) oder ein Vergleich mit anderen Verantwortlichen oder Abteilungen (wie haben andere Mitarbeitende unter vergleichbaren Bedingungen abgeschnitten)? Lernerfolge hieraus können für die Zielfestlegung der nächsten Planungsperiode sehr hilfreich sein.
Eine zweite unternehmensinterne Ursache kann in einfachen Datenfehlern liegen. Wurde die Zielerreichung korrekt gemessen? Sind Erfolge erzielt worden, aber nicht korrekt erfasst worden? Derartige Datenfehler finden sich oftmals eher bei nicht-finanziellen Größen wie Kennzahlen zur Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit oder bei Daten zur Qualität und Schnelligkeit von Prozessen.
Schließlich sind verbleibende Lücken zur Zielerreichung einer mangelnden oder fehlerhaften Umsetzung zuzuschreiben. Diese liegen entweder bei anderen Abteilungen oder Akteuren, auf die man in der Wertschöpfung angewiesen ist, oder lassen sich direkt auf eigene Fehler zurückführen. Oftmals liegt eine Mischung vor. Natürlich hängt bei einem produzierenden Unternehmen die Produktion maßgeblich von einem leistungsfähigen Einkauf ab und der Vertrieb wiederum stützt sich auf Lieferfähigkeit und Qualität, welche maßgeblich von der Produktion verantwortet werden. Diese Abhängigkeiten zu verstehen und zukünftig proaktiv im Sinne der eigenen Zielerreichung zu beeinflussen könnte eine wichtige Erkenntnis aus dem Mitarbeitergespräch sein.
Eine leistungsfähige Software zum ganzheitlichen Management von Zielen kann diese Prozesse nachhaltig unterstützen. Frühzeitig können Mitarbeitende ihre Einschätzung zur Zielerreichung abgeben und diese transparent machen – bevor es zu spät ist und nicht mehr gegengesteuert werden kann. Gegenseitiges Feedback und Erkenntnisse für Verbesserungen können zeitnah erfasst und ausgetauscht werden und stehen für das Gespräch mit dem Mitarbeitenden zur Verfügung. Ein Logfile zeigt auf, wann, wer welche Erkenntnisse für welche Ziele protokolliert hat. Die Erfassung zentraler Kennzahlen, auch nicht-finanzieller Größen, erfolgt automatisiert, datengestützt und über API-Schnittstellen auch von Drittsystemen.
Diese Unterstützung erlaubt den Fokus auf das Wesentliche: die Gründe für die verpasste Zielerreichung zu verstehen und es im nächsten Geschäftsjahr besser zu machen. Nicht erreichte Ziele werden damit hoffentlich seltener.